Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất cao su

Công ty Cổ phần Cao Su Tân Biên, được thành lập năm 1985, có địa chỉ tại xã Tân Hiệp, Huyện Tân Châu, Tây Ninh, chuyên về trồng mới, chăm sóc, khai thác, chế biến sao su. Sản phẩm chính của công ty này là cao su thiên nhiên dạng cốm, 56,4% sản phẩm của công ty được cung cấp cho thị trường nội địa gồm: Hà Nội, Quảng Ninh, Đồng Nai, Bình Dương, TP. Hồ Chí Minh; Còn lại 43,6% sản phẩm của công ty được xuất khẩu ra các nước như: Singapore, Nga, Mỹ, Đài Loan (Trung Quốc), Malaysia, Indonesia, Pháp.

Gần đây, Công ty Cao Su Tân Biên nhận thấy năng suất lao động của công nhân trong quá trình sản xuất sản phẩm giảm, đặc biệt công ty còn phát hiện nhiều sản phẩm  lỗi bị khách hàng trả về. Việc này, khiến cho uy tín bị ảnh hưởng và doanh thu của công ty bị giảm. Ban lãnh đạo công ty đã quyết định rà soát lại toàn bộ các quy trình sản xuất và phát hiện các lãng phí tại một số khâu như sau:

1. Lãng phí liên quan đến  lỗi sản phẩm do lỗi mủ sống (SVR10) gây ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu của công ty và phát sinh chi phí tái chế
2. Lãng phí do thao tác thừa,  mất nhiều  thời gian tìm kiếm vật tư, công cụ dụng cụ phục vụ cho sản xuất: Hầu hết các công cụ, dụng cụ, nguyên vật liệu ở nhiềubộ phận trong xí nghiệp chưa được sắp xếp theo  trật tự; kho vật tư bừa bộn, có nhiều thiết bị, đồ vật không cần thiết, không phục vụ cho công việc nhưng lại choáng chiếm nhiều diện tích của nhà xưởng.
3. Lãng phí liên quan đến dừng máy do sự cố máy móc thiết bị: Máy móc thiết bị chưa ở trong tình trạng được chăm sóc tốt nhất, nhiều lỗi nhỏ chưa được khắc phục như: Thiết bị dơ bẩn, rò rỉ, không an toàn, mất những chi tiết nhỏ; Chưa có thống kê ghi nhận thời gian sau mỗi lần sửa chữa, không có cơ sở để phân tích đánh giá & cải tiến tính hiệu quả của bảo trì MMTB.
4.  Và một vấn đề gây ảnh hưởng rất lớn tới công ty đó là văn hóa cải tiến liên tục: Có hoạt động được cải tiến nhưng còn rời rạc, chưa mang lại hiệu quả. Có xét khen thưởng & thi đua nhưng mang tính khuyến khích và cảm tính. Hoạt động này chưa được vận hành một cách hệ thống.

Áp dụng LEAN vào mọi quy trình

Nhận thấy các lãng phí trên cần phải được giải quyết triệt để nhằm nâng cao năng suất chất lượng cho công ty và lấy lại uy tín, hình ảnh trước đối tác khách hàng, Ban lãnh đạo công ty Cao Su Tân Biên đã cùng các chuyên gia tư vấn đến từ Trung tâm Kỹ thuật 3 (QUATEST 3) hỗ trợ đưa ra các giải pháp khắc phục các vấn đề tồn tại trong quá trình sản xuất của công ty.

Được sự hỗ trợ của Chương trình Năng suất Quốc gia về Lean – Sản xuất tinh gọn, trong đó có sự hướng dẫn thực tế tại hiện trường của các chuyên gia tư vấn từ QUATEST 3, Công ty Cao Su Tân Biên đã tiến hành áp dụng công cụ 5S triển khai trên toàn công ty. Đầu tiên, chuyên gia của QUATEST 3 đào tạo kiến thức 5S cho toàn bộ cán bộ và công nhân viên, sau đó hướng dẫn công nhân viên của công ty thực hiện:

1. Sàng lọc (S1): loại bỏ các đồ vật không cần thiết;
2. Sắp xếp (S2): với tiêu chí Dễ thấy – Dễ lấy – Dễ Kiểm – Dễ trả lại;
3. Sạch sẽ (S3): phân công trách nhiệm vệ sinh chi tiết ở từng tổ, khu vực;
4. Săn sóc (S4):

–         Ban hành qui chế hướng dẫn thực hiện 5S;

–         Thành lập Ban 5S;

–         Tổ chức đánh giá 5S định kỳ hàng tháng, nhằm phát hiện vấn đề và liên tục cải tiến.

Hình ảnh trước và sau khi triển khai 5S:

Sau khi áp dụng Lean

Trước khi áp dụng Lean

Sau khi áp dụng Lean

Trước khi áp dụng Lean

Sau khi áp dụng Lean

Ngoài áp dụng 5S, các chuyên gia của QUATEST 3 còn hướng dẫn công ty áp dụng:

1. Công cụ Truy tìm nguyên nhân gốc (5 Why) để giải quyết vấn đề chất lượng cải tiến giảm thiểu tỷ lệ mủ sống sản phẩm SVR10.

Nhóm cải tiến chủ đề này được thành lập gồm các thành viên đến từ các bộ phận kỹ thuật, sản xuất, kiểm soát chất lượng, bao trì. Nhóm được trang bị kỹ năng giải quyết vấn đề bằng phương pháp PDCA (viết tắt của Plan (Lập kế hoạch) – Do (Thực hiện) – Check (Kiểm tra) – Action (Cải tiến)) & kỹ năng làm việc nhóm.

Các bước để hướng dẫn công ty giải quyết vấn đề như sau:

Xác định vấn đề: Thống kê và xác định tỷ lệ mủ sống năm 2018 là 2%;

Thiết lập mục tiêu: Nhóm đưa ra mục tiêu giảm mủ sống từ 2% (năm 2018) xuống còn 1% (năm 2019);

Họp nhóm lấy ý kiến: Nhận dạng các nguyên nhân tiềm ẩn và áp dụng 3 hiện: Hiện trường, hiện vật, hiện thực để xác định nguyên nhân có khả năng nhất;

Dùng phương pháp 5Why để phân tích và đã xác định được nguyên nhân gốc để đưa ra Phương án cải tiến

Từ việc cải tiến trên, sau 12 tháng triển khai Lean đã đem lại kết quả vượt mức công ty đặt ra:Tỷ lệ mủ sống năm 2018 là 2%, năm 2019 giảm xuống còn 0,7% (tức giảm 1,3%) sau áp dụng công cụ truy tìm nguyên nhân 5 Why; Năm 2018 lượng mủ sống khách hàng trả về là 26 tấn, đến năm 2019 không còn sản phẩm bị trả về do lỗi mủ sống từ khách hàng.

2.  Công cụ bảo trì tự quản (AM) cải tiến việc chăm sóc máy móc thiết bị dây chuyền Mũ Cốm:

Tổ trưởng và công nhân vận hành dây chuyền Mủ Cốm được đào tạo nhận thức và trang bị kiến thức bảo trì tự quản (AM). Họ đã nhận thức được rằng, trách nhiệm bảo quản và sửa chữa máy móc thiết bị không chỉ là của công nhân bảo trì mà của cả công nhân vận hành.

Kết quả công ty ghi nhận được thông qua việc thực hành AM này như sau:

– Kết quả thực hiện AM1&2: nhiều sự cố nhỏ của máy móc thiết bị đã được khắc phục, thiết bị đã được trả lại tình trạng “như mới”;

– Kết quả thực hiện AM3: Thiết bị luôn được chăm sóc nhờ sự phân công trách nhiệm rỏ ràng: Làm gì! Ai làm! Khi nào làm! Làm như thế nào! Ai kiểm tra việc thực hiện!;

– Công nhân vận hành đã ý thức hơn về trách nhiệm của mình với máy móc thiết bị;

– Sự phối hợp trong chăm sóc thiết bị giữa công nhân vận hành & công nhân bảo trì nhịp nhàng hơn;

– Hiểu biết & kỷ năng xử lý sự cố nhỏ của công nhân vận hành được nâng cao.

Nhờ sự hỗ trợ và hướng dẫn tận tình từ các chuyên gia QUATEST 3, Cổ phần Cao Su Tân Biên đã áp dụng thành công hệ thống Lean và thấy được ý nghĩa của hệ thống này. Công ty đã đạt vượt mục tiêu đặt ra, ban lãnh đạo công ty đã quyết định đưa Lean vào  cải tiến liên tục tại tất cả các quy trình sản xuất của công ty. 

Yếu tố giúp công ty triển khai LEAN thành công đó là: Sự cam kết của ban lãnh đạo, sẵn sàng cung cấp nguồn lực; sự nhiệt tình tham gia của một số quản lý cấp trung chủ chốt; và tinh thần hợp tác tin tưởng & tôn trọng lẫn nhau giữa tư vấn & Xí Nghiệp.

Nguồn: tcvn.gov.vn